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互联网公司如何管理实施项目?

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编辑导读:项目管理是与产品密切相关的一个知识领域,同时也是产品经理在日常工作中经常会接触到的一部分内容。本文从外采项目的角度切入,对整个项目的管理重点进行了梳理总结,与大家分享。

由于中后台系统开发成本高,但是通用性较强,因此对于大部分企业来说,采购成熟商业套件进行实施,从成本和时间上都更为合算。即便是某些一线互联网企业,他们早期的后台系统也采用了Oracle这样的商业化套件。

但是,相对于自研,外采系统往往潜藏着更大的风险。特别是互联网企业,由于业务调整迅速,组织集权度低,用户体验要求高,外采系统的风险远高于传统企业。因此,互联网公司外采项目的实施管理,是一个颇有挑战性的课题。

01 外采项目的风险

外采项目的风险主要体现在两个方面。一是自研系统往往是小步快跑,从核心功能出发,再不断进行迭代。而外采系统则追求一步到位,需要在相对短的周期,一次性形成相对完整的解决方案,系统交付的范围往往较大。另一方面,由于外部系统和外部团队等不可控因素,也使得外采系统的实施雪上加霜。

1. 旧城改造不容易

为了降低交付成本,商业化软件必须追求产品的标准化。在信息化时代,SAP、Oracle都是用一套产品实现多个行业的解决方案,这除了导致产品复杂度的大大增加,用户体验也受到较大影响。

到了数字化时代,SaaS厂家往往专注于少数行业,这使得行业贴合度和用户体验有了大幅度提高,但是软件的二次开发能力也受到了很大限制,导致用户的个性化诉求无法得到有效满足。

互联网公司自研的产品在设计之初就是为企业贴身定制的,其后又不断进行迭代,其业务切合度和用户体验都是商业化软件所难以比拟的。因此,商业化软件的二次开发难以避免。但是,由于商业化软件的固有架构和封闭性,使得其改造难度和成本都远大于自研系统。

曾经有一家国外企业想要优化实施系统的用户体验,最后发现必须对所有界面都进行重新开发,可以想象这样的工作量有多么巨大。

2. 可怕的60分原则

实施公司的目标是盈利。这就意味着,在合同金额确定的前提下,如何控制成本和风险是实施公司的管理重点。

实施项目是一个“需求逐步明晰化”的过程,因此也无法通过合同条款明确所有细节的要求,这就导致交付团队所认为“应交付的内容”,往往小于甲方所认为“应交付的内容”。

同时,反正只要项目能够交付,合同金额都是确定的,这也导致交付团队“多一事不如少一事”,这就是所谓的“60分原则”。

60分原则的危害性很大,很容易导致风险被遗留到项目后期。经历过实施项目的小伙伴可能都有这样的经历:一个实施方自己很容易发现的问题,但是一直拖到上线前用户抱怨,实施方都没有主动提出来。但是,这是实施类项目所固有的风险,我们只能选择去面对,想办法去规避。

3. 不可控的团队

外采项目难度大风险多,对团队的要求也是很高的。除了个人能力,团队协作和紧张的氛围也是必不可少的。

由于实施团队属于外部团队,我们并不具备人事权和赏罚权,也就意味着没有办法按照我们的要求去管理团队。

曾经在一个项目中,实施团队的一个核心骨干因为各种个人理由不断请假。后来我才得知,一部分请假其实是支援其他项目。毫无疑问,这种行为都是实施公司授意的,但是作为甲方,也很难抓住他们的把柄。

4. 风险转移漏斗

从合同签署的那一刻起,风险就开始像漏斗一样,从实施团队的一端转移到甲方项目组团队。

因为一旦项目启动,甲方项目组团队就有责任推动项目成功上线。即便项目后期出现重大风险,为了项目成功,甲方项目组团队也只能选择去承担和解决。这就是所谓的风险转移漏斗。

风险转移漏斗可能导致实施团队存在侥幸心理,拖延问题的发现和解决,最终影响项目的交付质量。

5. 跨部门协作的陷阱

大型实施项目往往需要多个部门的协作。

在传统企业,会从各部门抽调核心骨干脱产投入项目,这在很大程度上解决了跨部门协作的问题。

在互联网公司,各个部门都有苛刻的业务KPI指标,每个核心骨干的工作量都是饱和的,这就决定了让他们脱产几乎是不可能的。另外,由于项目工作会占用较多资源,影响到他们自身KPI的达成,也增加了跨部门协作的难度。

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